Historien om Levi Strauss i Frankrike

Moulinex` konkurserklæring 7. september er bare den siste i rekken av mange omstillinger – Danone, Péchiney, Marks & Spencer, AOM-Air Liberté, etc. – som fører til massive oppsigelser. Stilt overfor bedrifter som ønsker å forbedre allerede store overskudd, har regjeringen vist sin svakhet. Ett eksempel er stengingen av Levi Strauss-fabrikken ved Lens i Nord-Frankrike.

Ny Tid

De siste årene, og særlig i forbindelse med oppsigelsene i Renault og Danone, har vi møtt slagord som prøver å overbevise om det uproblematiske i å stenge fabrikker. Det dreier seg om å oppnå null oppsigelser, slik generalsekretæren i den franske fagforeningen CFDT, Nicole Notat, uttrykker seg. – Det må lages omstillings- og omskoleringsplaner slik at mellom 95 og 100 prosent av de ansatte får nytt arbeid, sa Denis Kessler, visepresident i den franske arbeidsgiverforeningen Medef, i forbindelse med Danone-saken.

12. mars 1999 stengte den siste fabrikken til den transnasjonale bukseprodusenten Levi Strauss. I La Bassée, utenfor Lens, ble 541 personer oppsagt, hvorav 86 prosent kvinner. De ble overført til en omstillingsenhet som skulle sikre dem nytt arbeid. Men hva har skjedd med dem siden? Hvor mange har fått arbeid? Og til hvilken lønn og hvilke betingelser?

Undersøker man dette nærmere, finner man et talende svar: ingen vet.

Samme hvem man snakker med: bedriften selv, firmaet Essel – valgt og betalt av Levi Strauss for å skaffe sysselsetting for de oppsagte – kommunen, de folkevalgte; overalt er svaret det samme: ingen oppfølging er foretatt siden omstillingsenheten ble nedlagt for ett år siden. I sluttrapporten sin, datert 28. februar i fjor, skrev Essel at 161 oppsagte hadde funnet nytt arbeid eller var under utdanning. Bare 35 var på venteliste for fast arbeid. Og 28 mottok trygd for eldre arbeidsledige. I praksis vil det si at de ventet på førtidspensjon.

Staten har ikke andre tall. I slutten av august i år satte fylkesmannen igang en undersøkelse av saken, etter forespørsel fra et medlem av parlamentet. Men de lokale arbeidskontorene er ikke forpliktet til å klassifisere de arbeidsledige etter hvilken bedrift de har vært ansatt i. Jöelle Martins, tidligere tillitsvalgt for CFDT på fabrikken, prøvde å gjøre opp status i sommer: – Vi er 200 som har funnet et eller annet. Og da tror jeg at jeg er optimistisk.

For syerskene av jeans 501 er det i beste fall 60 prosent, i verste fall 30 prosent, som har fått seg nytt arbeid. Slagordene har vært uten virkning.

Hvorfor ikke mer midler?

Det er først og fremst hovedkontoret i San Fransisco som er ansvarlig. – Jeg skulle gjerne visst mer om hvordan oppsagte kan få nytt arbeid, understreker Paul Scheltens, personalsjef for de europeiske Levi Strauss-fabrikkene. Men den multinasjonale bedriften har satt igang en rekke tiltak for å slippe ansvar for de ansatte når en fabrikk stenger.

For det første har de utbetalt oppsigelseserstatninger over lovlig minstesum, på tross av at disse «fallskjermene» – som ikke øker muligheten til å få nytt arbeid – i dag blir sterkt kritisert.

For det andre har omstillingsenheten bare hatt kort varighet. – Ti måneder, alle vet at det er utilstrekkelig for et selskap på størrelse med Levi Strauss. To år ville vært bedre, mener Claude Jacquin i regnskapsbyrået Anadex. – På bakgrunn av de seneste omstillingene i Frankrike, burde bedriftene vært forpliktet til å oppnå konkrete resultater i dette arbeidet, uansett hvor lang tid det måtte ta.

For det tredje velger bedriften å følge omstillingsavtalen framfor permisjonsavtalen: – I motsetning til omstillingsavtalen, forutsetter permisjonsavtalen at arbeidskontrakten blir brutt i begynnelsen av omstillingsperioden, og ikke i slutten av denne, sier Frédéric Bruggemann på advokatkontoret Syndex. – På denne måten sier bedriften: jeg er ikke interessert i resultatene.

Denne mangelen på interesse forklarer delvis de kvalitativt og kvantitativt dårlige resultatene til omstillingsenheten. Et tyvetalls kvinnelige arbeidere som ble intervjuet i mai og juni 2000, kritiserte samstemmig omstillingsenhetens dårlige måloppnåelse.

Og til slutt: Levi Strauss nektet å overdra fabrikken for en symbolsk sum, én franc, til regionrådet for byområdet Lille og foretrakk å selge til en privat kjøper. Fortsatt er det ikke kommet ny industri i lokalene.

I stedet for alt dette, burde mer midler vært satt inn. De fleste av kvinnene hadde jobbet i fabrikken fra 15-18-årsalderen uten vitnemål, eller med et fagbrev i søm. I det tidligere gruveområdet ved Lens var arbeidsledigheten 16,5 prosent i september 2000. Eller tre prosentpoeng høyere enn i fylket Nord-Pas-de-Calais, som igjen ligger fire prosentpoeng over gjennomsnittet i Frankrike, som er på 9,5 prosent.

Selskapet slapp unna

På denne bakgrunn kan man vanskelig se at Levi Strauss har respektert arbeidsmiljøloven, siden denne slår fast at en sosialplan «skal hjelpe personalet til omskolering og nytt arbeid når oppsigelser er uunngåelige, og i særlig grad eldre ansatte og ansatte der sosiale eller faglige forhold gjør det spesielt vanskelig med tilbakeføring til yrkeslivet.» Men myndighetene lot selskapet slippe unna uten å kreve mer enn en fallskjerm og ti måneder med omstillingsenhet.

Bedriftenes frihet har veid tyngre enn alle andre forhold – noe som er typisk for vår tid – og det multinasjonale firmaet kunne slippe unna forpliktelsene sine uten å bli stigmatisert. Ansvaret ble lagt på arbeidernes skuldre. Det er de som nå får skylden for ikke å være «villige» eller «flinke nok» til å få nytt arbeid.

Levi Strauss, Essel og myndighetene har alle brukt de samme argumentene. En høyere funksjonær på arbeidsformidlingen ANPE sier det slik: – Dette er et typisk eksempel på hvordan arbeidere som har jobbet hele sitt liv på samme fabrikk får problemer. Her er det mange kvinner. Liten mobilitet, og relativt høye lønninger for sektoren og regionen.

Denne tankegangen, som legger mer vekt på det overfladiske enn på mer grunnleggende årsaker, forklarer også at Essel i sin sluttrapport skriver at «169 personer ikke har ønsket hjelp til omskolering eller nytt arbeid.»

Essel skriver videre om «stor redsel for forandring,» og om «personer som ikke har lyst på nytt arbeid.» Men uten å komme til den konklusjonen at man skulle ha prøvd å få tak i disse personene i stedet for å overlate dem til seg selv.

Etter stengningen av fabrikken var arbeiderne nedbrutt av det de oppfattet som en kollektiv diskvalifisering, bedriftens svulstige løfter og myndighetenes likegyldighet. Levi Strauss lot arbeiderne leve som i en kuvøse, med spesialisert arbeid, støtte fra bedriften ved private problemer, og organisert transport til og fra arbeidet.

Global omorganisering

Begrepet «livslang læring» var et ukjent ord på fabrikken. – I løpet av 30 års yrkeskarriere ble vi ikke opplært til annet enn å tjene Levis. Vi har aldri fått lære hva det vil si å være arbeidssøker, sier Jöelle Martins. – I ettertid ser jeg at folk ble presset mens de ennå var utmattet etter å ha mistet jobben. Man presset dem for tidlig mot et nytt arbeid. De burde ha fått puste ut i tre måneder, og bygge opp helsa igjen med medisinsk og psykologisk støtte. Etter en slik periode kunne de fullt ut dratt nytte av omskoleringstiltakene. Det var når disse stanset, at folk hadde bruk for dem.

Nytt arbeid ble også synonymt ned nedgang i kjøpekraft. Hos Levi Strauss lå lønna på mellom 5500 franc og 11.000 franc, alt etter hvor effektiv man var. Essel er klar på dette punktet: «Lønningene var et hinder for omstilling til nytt arbeid. Vi tilbyr de jobbene som fins på markedet. Vi kan ikke finne dem opp. Vi kan ikke få en annen bedrift til å heve lønningene. Omstillingene har gjennom 20 år berørt en stor del av den yrkesaktive befolkningen i Frankrike, og vi står overfor mekanismer som bremser lønnsutviklingen og som har katastrofal innvirkning på den totale etterspørselen.»

Levi Strauss har trukket seg unna ansvaret sitt, og opererer med mest mulig hemmelighold. I mai 1998 var presidenten i Levi Strauss på besøk i fabrikken i Frankrike. Noen dager etter sendte han dette brevet: «Framfor alt vil jeg takke dere for å ha produsert jeans nummer ett hundre millioner. Den bærer jeg med stor stolthet og glede, og den minner meg om de 542 fantastiske menneskene i Yser (La Bassée). Mine beste ønsker for framtida.» Fire måneder senere kunngjorde selskapet at fabrikken skulle stenges. Mange av arbeiderne kunne ikke fordøye dette. Særlig når Levi Strauss hadde benektet at produksjonen skulle flyttes.

Skifter strategi

I et brev fra 29.september 1998 skriver bedriften om overkapasitet. I virkeligheten skifter den fullstendig strategi for å følge samme vei som de viktigste konkurrentene: fokusering på markedsføring og nedlegging av produksjon, og bruk av billig arbeidskraft i u-land gjennom underleverandører. Men Levi Strauss ønsker å holde på omdømmet sitt. Hadde ikke «Bob» Haas mottatt en pris fra FN i november 1997 for å ha forbedret forholdene for arbeiderne sine?

Derfor dementerer firmaet: – Vår beslutning er å stenge fabrikken, ikke å flytte produksjonen. Vi har en eneste fabrikk i Tyrkia, fra 1988, og har ikke åpnet noen nye siden da, uttaler Carl von Buskirk, president for Levi Strauss i Europa, Midtøsten og Afrika. Åtte måneder går, og 3. juni 1999 motsier selskapet seg selv i en erklæring gjengitt i tyrkisk presse: «Omstruktureringen i Levi Strauss-USA har kommet Tyrkia tilgode. Tyrkia har fått en stor del av de investeringene som Levis har overført fra andre land. Fabrikken Denimko ble åpnet i april 1997. Målet er å produsere 3,7 millioner bukser i 2000. Disse eksporteres til Frankrike, England, Tyskland, Spania, Belgia, Nederland og Luxemburg.»

Skjebnen til de kvinnelige franske arbeiderne er derfor ingen tilfeldighet. De ble ofre for den internasjonale omorganiseringen av arbeidsmarkedet. Når Levi Strauss har handlet slik, er det også fordi styrkeforholdene på ingen måte har hindret det. Media viser ofte til erfaringene ved Renault-Vilvorde for å bevise at sosiale omstillingsplaner kan oppnå gode resultater. Men Vilvorde-eksemplet er svært atypisk. Bak de gode resultatene lå et uvanlig styrkeforhold; et samarbeid mellom fagforeningsledere på begge sider av grensen, politisk indignasjon og stor mediadekning.

Alt dette presset Renault til å ta på seg ansvaret i to år for å finne nye arbeidsplasser til de arbeidsledige, og til å opprettholde 400 arbeidsplasser i Vilvorde, Belgia, for de mest utsatte arbeiderne.

Samarbeidet ikke

I konflikten ved Levi Strauss-fabrikken samarbeidet aldri belgiske og franske fagforeningsledere. Lokale medier dekket konflikten godt, men den var lite synlig i nasjonale medier. Myndighetene satte seg heller ikke mot en nedlegging av fabrikken.

Når reaksjonene fra politikere og media ikke trekker sammen, mislykkes sosiale omstillingsplaner. Og det mislykkede forsøket blir fortiet fordi verken de lokale folkevalgte, fagforeningene eller bedriften har noe å skryte av.

Våren 2000 uttalte en rekke arbeidere ved Levi Strauss at politikerne hadde sviktet. Flere nevnte spesielt Martine Aubry, dengang arbeidsminister og varaordfører i Lille. I slutten av oktober 1999 spurte hun parlamentet hvordan man kunne legge ned en fabrikk der arbeiderne laget den berømte jeansen til en fjerdedel av hva den koster i butikken.» Her berørte hun det store problemet, men uten å se grundigere på det.

Myndighetene har altså prøvd å plastre sårene, men ikke mer. Dagen fabrikken ble stengt, sendte flere av arbeiderne valgkortene sine i istykkerrevet tilstand til Martine Aubry. I fylket Nord-Pas-de-Calais, hvor venstresiden holdt stillingen ved kommunevalgene i 2001, fikk høyresiden over 58 prosent i La Bassée.

Oversatt av Ole-Jacob Christensen. Gjengitt med tillatelse av Le Monde Diplomatique.

DEL

Legg igjen et svar

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.