Bunnen av pyramiden

Kan markedet bekjempe fattigdom?

Ny Tid

Ny Tids arkiv av artikler, skrevet av diverse skribenter.
(Se nederst i artikkelen, evt kontakt oss for skribent).

[essay] Hvordan er det mulig å skape et lønnsomt prosjekt av å selge proteser til indere som lever under fattigdomsgrensen?

Indere har en annen hverdag enn folk i Vesten. De går langt, jobber i fuktige rismarker og går barbeint i tempelet, noe vestlige proteser ikke er designet for. Jaipur Foot forstod disse behovene og begrensningene. De tok utgangspunkt i rågummi, som ikke ødelegges i vann og er mer bøybart enn andre materialer og pre-fabrikkerer «foten» ved bruk av Indias mange og billige håndverkere. I India finnes over to millioner handikappede mennesker uten armer eller bein. Jaipur Foot monterer nå 16.000 proteser per år, hvorav 99 prosent for mennesker som lever under fattigdomsgrensen.

I 1932 uttalte den amerikanske presidenten Franklin D. Roosevelt følgende: «Disse ulykkelige tider krever planer som bygger på de glemte, de ikke organiserte, men uvurderlige enheter av økonomisk makt … som bygger fra bunnen opp, ikke fra toppen og ned, som legger sin tro, nok en gang, hos den glemte mann i bunnen av den økonomiske pyramiden».

Et lønnsomt marked?

Vi har lenge levd med en farlig og begrensende antagelse: Næringslivet betjener de rike med produkter og tjenester, mens fattige tas hånd om av stater og organisasjoner. Satt på spissen er bedriftslederens tanke at fattige umulig kan være et lønnsomt marked. Hva skjer dersom vi forkaster denne antagelsen – kan vi skape et markedsdrevet paradigme for fattigdomsbekjempelse? Kan vi tenke oss at fattigdomsbekjempelse også kan være forretningsutvikling?

For mange vil en slik tanke være det samme som å banne i kirken. Men det er nettopp slik banning som trengs dersom man skal bevege verden. Og banningen gjøres best ved å angripe fordommer.

Forfatter og professor C.K. Prahalad beskriver i sin bok «The Fortune at the Bottom of the Pyramid» om hvilke muligheter som venter bedrifter som antar denne utfordringen.

Minst tre milliarder mennesker som lever på under to dollar per dag («bunnen av pyramiden») ses i dag på som et fattigdomsproblem som skal løses, i stedet for et marked som skal betjenes. Mange bedrifter som har forsøkt seg i disse «emerging markets» har begynt i feil ende. Det nytter ikke å ta våre vestlige produkter og forretningsmodeller, justere og kostnadsredusere for så å eksportere til andre markeder. En slik angrepsmåte resulterer i beste fall i at man når eliten i disse landene, i verste fall i et tapsprosjekt. Og den bygger blant annet på følgende tre fordommer:

1. «De fattige mangler kjøpekraft».

Dette er en antagelse om at fattige uansett ikke vil ha råd til å kjøpe noen av de produktene og tjenestene som bedriftene kan tilby. Dette stemmer dårlig med tallene. Som Gro Harlem Bruntland sa: «Det er dyrt å være fattig». Ser man på levekostnaden i indiske Mumbai for eksempel er det dyrere å bo i den fattige bydelen enn i den rike. Vann koster 37 ganger så mye, medisin 10 ganger så mye, ofte på grunn av dårlig infrastruktur og mange mellommenn. Dette kalles ofte fattigdomsstraffen («the poverty penalty») – den urettferdige ekstraprisen som legges på en allerede lav inntekt. Her finnes en forretningsmulighet for bedrifter som kan forbedre infrastruktur, effektivitet og kvalitet og dermed levere bedre produkter og tjenester til rimeligere priser. The Economist skrev i januar i år om en vellykket lansering av lesebriller i Guatemala: Bønder er avhengig av synet for å se og fjerne uhumskheter på plantene sine, skreddere for å sy. Dårlig syn gir lavere inntekter. Relativt billige lesebriller gjør det mulig å se og dermed opprettholde inntektene – en investering verd prisen selv når pengestrømmen er liten.

2. «De fattige trenger ikke våre avanserte, dyre produkter».

Dette er en antagelse om at borgere i utviklingsland er mindre sofistikerte og teknologiinteresserte enn oss andre. Dette har også vist seg å være feil og er en av forklaringene til at det ikke holder å sende avdankede telefoner til Sør. Forklaringen ligger dels i at disse forbrukerne mangler våre «hang-ups» fordi de ikke har samme produkthistorie. Det er lettere å gå fra ingenting til mobil telefoni enn fra fast til mobil telefoni. For eksempel sender indiske «housewives» 60 tekstmeldinger om dagen i følge Prahalad. Disse markedene krever høy ytelse i forhold til pris. Det er ikke det absolutte prisnivået, men totalverdien som er viktig for forbrukeren. Kostnaden for en soyabondes internettilgang er mindre viktig enn den styrkede forhandlingsposisjonen han får mot sin kjøper etter å ha sjekket soyaprisen realtime på Chicago Board of Trade.

3. «Veksten kommer fra vestlige markeder».

Store selskaper har bygget sin og sine eieres velstand på vekst i den vestlige verden, spesielt med fokus på «heavy users» – de som kjøper spesielt mye av et produkt og «high net worth individuals» – de med spesielt mye penger. Disse markedene er på vei til å modnes og bedrifter trenger ny vekst. De smarte skjønner at mye av veksten kommer fra utviklingsland. I oktober i fjor sa Unilevers sjef Patrick Cescau følgende: «Enorme, uutnyttede muligheter kombinert med lavere vekst i mettede markeder, gjør at utviklende og fremvoksende markeder har et høyere vekstpotensiale. For Unilever utgjør slike markeder allerede 40% av salget vårt.»

Ukebrevet Mandag Morgen skrev i januar at veksten for de nordiske bankene vil komme fra internasjonal virksomhet. Selskaper må ut av sine tradisjonelle markeder og inn i mer krevende, mindre bemidlede, men også raskt voksende terreng for å finne nye kilder til vekst.

En forretningsmodell drevet fra bunnen og med fokus på fattiges behov kan og bør være en viktig del av bedrifters verdiskaping. Det er også en mulighet for bedrifter å forstå hvilken rolle de kan og bør ha i verden – og hvordan de bidrar til bærekraftig utvikling. For å realisere slike muligheter trengs innovasjon og forståelse for bedrifters rolle i sosial og økonomisk utvikling. Og svar på tre spørsmål:

Hvilke behov og begrensninger har de menneskene vi ønsker å nå? Dette krever vilje og evne til å forstå markeder med andre strukturer og annen dynamikk enn vi er vant til.

Hvordan kan vi tenke nytt for å betjene disse behovene og bryte ned barrierene? Hva kan vi i dag, hvor må vi bli flinkere?

Hvem må vi samarbeide med for å få til dette? Partnere – organisasjoner, myndigheter og bedrifter – er en forutsetning for å forstå markedet og bygge effektive forretningsmodeller som også bidrar til utvikling.

De store bedriftene må skifte ut en innstilling om gradvise forbedringer og erstatte den med entreprenørskap – disse markedene er ikke noen man går inn i, men noe man bygger. Produktene må være tilgjengelig – både i prismessig og fysisk. De fattige er ofte selv involvert som distributører og innovatører samtidig som de å være kunde er noe nytt.

Hva betyr dette i praksis? To eksempler:

Utdanning om såpe:

Hvert minutt dør to barn i verden av diaré. Håndvask med såpe reduserer diaré med opp til 40 prosent. Unilever er et av verdens største produsenter av såpe. Prahalad beskriver hvordan Verdens Helseorganisasjon og Verdensbanken etablerte et partnerskap i India – «Health in your hands» for å spre kunnskap om håndvask og diaré. Resultatet var økt håndvask, redusert diaré og en solid vekst i markedet for såpe. Dette kan kalles et økosystem for verdiskaping – deltakerne har ulike motivasjoner og kompetanse, men ved å bringe sine styrker til torgs kan de oppnå både bunnlinje og utvikling. Begrepet økosystem sier noe av at de ulike komponentene er avhengig av hverandre og at utvikling forutsetter at alle parter vokser, om enn på ulikt vis.

En indisk Ford:

I «The 86% solution» skriver Mahajan og Banga at Ford forsøkte å ekspandere i India ved å importere biler fra Vesten. Men det var først når de utviklet en Ford spesielt for indere og indiske forhold at salget tok av. Dette var en bil som taklet dårlige veier, støv og trafikkorker. Den måtte være høyere enn en vestlig bil for ikke å sitte fast i veidumpene, og den måtte ha muligheten for å gå inn og ut av bilen uten at det tradisjonelle, indiske plagget sari setter seg fast noe sted.

Styrken ved disse strategiene er at de ikke er prosjekter som trenger stadig påfyll av nye midler. Ved at de er muligheter både for business og utvikling er de selvforsørgende og kan finansiere egen vekst og utvidelse. Verdien går også utover dette. En bedrift som med sin kjernevirksomhet bidrar til utvikling og fattigdomsbekjempelse vil ha en motivasjon utover den tradisjonelle bunnlinjen. Det er dessuten en spennende utfordring for medarbeidere og ledere – til å bygge nye markeder, modeller og til å tenke nytt.

Slike strategier – som bygger på ideen om at forretningsutvikling kan bidra til fattigdomsbekjempelse – er instrumenter for økonomisk utvikling og vekst. Men vekst har sine begrensninger og utfordringer, ikke minst i form av ressursforbruk. Strategier som adresserer behov og begrensninger i bunnen av pyramiden kan ikke bygges på våre ressursintensive, ofte forurensende modeller. Planeten vil rett og slett ikke tåle at vestlig levestandard og forbruksnivå oppnås også i Asia og Afrika.

Vi må se sammenhengen med bærekraftig utvikling. Ikke bare krever suksess innovasjon i forhold til produkt og distribusjon, det krever også nytenkning med hensyn til ressurseffektivitet. Dette er en utfordring som de færreste bedrifter har klart å møte, selv de som har bygget ellers vellykkede strategier for bunnen av pyramiden. De beste strategiene bidrar til å løse utviklingslandenes store utfordringer – mangel på rent vann, infrastruktur, mat, helse, finansielle tjenester og kommunikasjonsteknologi. Men skal denne veksten være langsiktig verdifull må veksten være bærekraftig fra et miljøperspektiv. Klima er en av vår tids store utfordringer – veksten som skal hjelpe tre milliarder mennesker ut av fattigdom kan ikke komme på bekostning av miljøet. Og denne løsningen ligger ennå ikke på bordet.

Det er selvfølgelig ikke slik at den usynlige hånden vil erstatte bistand som instrument for fattigdomsbekjempelse. Fattigdomsbekjempelse og utvikling har ikke enkle svar. Bilateral og multilateral bistand og andre instrumenter har vært og vil fortsette å være helt sentralt for utvikling. Men skal vi få til utvikling må næringslivet være en sentral del av løsningen. Utviklingsminister Erik Solheim sa på Næringslivets Bistandskonferanse i februar at et sunt næringsliv er en forutsetning for fattigdomsbekjempelse. NHOs Finn Bergensen var rørende enig – sosialisme og marked i skjønn forening om de virkelig store spørsmålene!

Denne enigheten er nok en byggestein for at vi skal se potensialet i bunnen av pyramiden. Bedrifter som tenker utover tradisjonelle forretningsmodeller oppdager nye muligheter – som også bidrar til å løse de virkelig store utfordringene. Det er på tide at flere norske selskaper lar seg inspirere og utvikler egne, innovative modeller som kan bidra både til utvikling og bunnlinje.

---
DEL